导读   

学问是最不起眼的规矩，却是能让每每东说念主创造不凡恶果的玄妙。

作家 | 刘国华

原创出品 | 管默然慧

二战时，好意思国波音研发了一款新式重型轰炸机，性能参数拉满：航程远、载弹量大、操控灵敏，果然是阿谁时间的空中利器。人人满心期待它首飞，恶果没飞多久，轰然坠毁，机毁东说念主一火。驾驶这次翱游的，如故位军功赫赫的王牌翱游员。

事故探询一驱动，人人们皆以为是技能故障，恶果发现：不是飞机本人问题，而是一个最基础的操作要领，被漏掉了。

这才催生了自后转换扫数这个词航空业气运的腾飞清单。

所谓清单，即是一张纸，上头把每一个腾飞前的操作要领列出来：油门、襟翼、刹车、通信、形貌……翱游员必须逐项朗诵、逐项证据、逐项打勾。无论你是谁，哪怕是王牌中的王牌，也得一项项证据。

自那以后，这款飞机再没因东说念主为决然出过事，并在二战中立下了赫赫军功。更紧迫的是，扫数这个词航空业也从这次事故里吸取训诫，清单文化成为扫数这个词行业铁律。

清单，不仅幸免了出错，更是不错让一个临时对付的组织，也能像一台精密仪器同样踏实运转。你想想，一次新组建的翱游团队，机长和副驾驶可能刚意志，空乘和机务东说念主员也并不熟练，但只有东说念主东说念主依清单行事，这个跨岗亭、跨文化的团队，就能快速磨合、踏实高效，果然不出差错。

今天航空业的高安全率，并不完全是技能的告捷，而是清单的告捷。

枭雄主义的招引与陷坑

东说念主类天生爱珍爱枭雄。

从古希腊神话里的赫拉克勒斯，到当代营业寰宇里的乔布斯、马斯克，咱们总可爱那些凭一己之力改写气运的东说念主物。企业料理也同样，人人热衷商量所谓伟大 CEO 的率领艺术、天才的想维方式、营业传说的决策诀要。久而久之，好多公司就酿成了一种惯性想维：只有有了枭雄，就能贬诽谤题。

这种想维，催生出一种枭雄主义料理范式。它背后的逻辑是——组织的得胜主要靠少数过错东说念主物的超常阐述。于是企业去拚命招最牛的东说念主才，指望靠他们的贤惠贬责一切复杂问题；它留心强东说念主率领，合计只有魁首有远见、有风格，就能带团队历尽沧桑；它还强调个东说念主担当，但愿每个岗亭的东说念主皆能在过错时刻挺身而出，用超常的长途把挑战顶下来。

不得不说，在一些场景下，这套玩法如实管用。比如创业初期、危境关头，粗略需要创新冲突的时候，枭雄时常智商挽狂澜。亚马逊的贝佐斯、特斯拉的马斯克、苹果的乔布斯，这些东说念主皆是凭个东说念主的远见和决断力，把企业推上了一个又一个岑岭。

可问题是——枭雄主义，时分长了势必出事。它的残障甚而不错说是致命的：

第一，单点依赖的风险。

要是一个组织过度依赖几个过错东说念主物，他们一朝离开，粗略肉体不行，粗略哪天情状不好，皆可能让公司坐窝堕入零散。好多创业公司即是这样，首创东说念主一走，立马散架。

第二，知识孤岛。

在枭雄文化里，过错知识和手段时常连系在少数东说念主手里，莫得千里淀成体系，也莫得宽敞复制。你想彭胀，就得有更多枭雄，可枭雄是稀缺品，怎么可能大范围复制？于是组织朝夕就被卡住，停滞不前。

第三，创新瓶颈。

名义看，枭雄带来创意，鼓动创新。但当权力和语言权皆连系在这些东说念主手上时，其他东说念主的潜能时常被压制，组织失去了群体贤惠。临了变成了一个东说念主在唱独角戏。

最危险的极少，是容易导致系统性不实。

在枭雄文化里，人人民俗凭阅历和直观来服务，而不是靠表率进程。这个模式，在简短场景里可能没事，但一朝系统复杂起来，夙夜会出大问题。就像前边说的那位王牌翱游员，智商再强，终究如故东说念主。东说念主有自然的局限：会疲困、会分神、会记错。靠个东说念主的枭雄主义去硬撑复杂系统，势必出事故。

医疗行业即是个典型。大夫一直被行为领有纯净泰斗的人人，合计只有他实足专科，就不会出错。但商量早就讲授，即使是最优秀的大夫，在高压、疲困、信息过载的情况下，也会犯错。20 多年前，好意思国医学商量所（Institute of Medicine）就作念过一个统计——每年有多达 9.8 万名患者死于可防备的医疗差错，这让医疗事故胜利冲上了好意思国死字原因的前十位。

更可怕的是，这些过错大多量不是大夫水平不行，而是系统想象区分理。外科大夫阿图 · 葛文德（Atul Gawande）在其名著《清单翻新》里就说过："刻下系统的复杂照旧到了仅靠职责心和阅历，很难幸免出错的阶段"。复杂系统需要的不是枭雄，而是能弥补东说念主性残障的机制。

▲阿图 · 葛文德（Atul Gawande ）：《清单翻新》

学问系统：每每里的不凡

学问系统，跟枭雄主义偶合相悖。它不寄但愿于某个天才救世主，而是去构建一种"即使是普通东说念主，也能把事干好"的系统。用结构和进程，帮普通东说念主也能踏实阐述高水平。

举两个人人见闻习染的例子。

第一个是麦当劳。

这家公司全球有几万家门店，职工大多量是年青东说念主，甚而好多是打第一份工的学生。要靠他们个东说念主天资来保证出品性量？根底不实验。麦当劳的得胜诀要，从来不是找顶尖大厨，而是把作念汉堡、炸薯条、含笑服务这些事，皆拆解成最简短、最表率化的动作。烹调时分些许秒，含笑角度几度，十足有进程。靠的不是东说念主有多牛，而是系统让普通东说念主也能作念出不每每的恶果。

第二个是丰田分娩系统。

丰田莫得把但愿完全押在工程师的天资上，而是想象了一整套表率化的质料料理体系。每一个分娩关节皆有明晰的操作表率和查验点。更紧迫的是，丰田给了扫数职工一个职权：只有发现问题，就不错拉下那根安灯绳（Andon Cord），胜利停线。你想想，这意味着什么？——质料把关不再是少数质检人人的事，而是扫数东说念主的职责。靠的不是某几个天才，而是系统让每个东说念主皆能守住质料底线。

是以说，学问系统信得过历害的，是它几个过错特征：

第一，表率化与简化。

把复杂任务拆成可料理的小要领，给出明晰表率。这不是要抹杀创造力，而是先保证基础动作弗成错。

第二，外部化剖判背负。

东说念主的记挂和防备力有限，你让翱游员记取上百个查验技俩，夙夜出事。学问系统把这些东西"搬"到外部：清单、进程图、查验表，让东说念主无谓靠脑袋死记硬背，就能保证准确。

第三，过错防备与容错想象。

学问系统假定"东说念主一定会犯错"，是以重心是让过错庇荫易发生，粗略即使发生了，也能被坐窝发现、坐窝转圜。日本制造业的零残障理念，即是别指望工东说念主永恒不出错，而是把系统想象得"错不出来"。

第四，执续响应与系统学习。

一个好的学问系统，不是死的，而是遏抑升级的。比如航空业的非处分性评释轨制，翱游员不错匿名上报差点出错的情况，行业再把这些阅历飘摇为进程校阅。这样，人人就能沿路"踩一次坑，全行业长记性"。

当一个组织从 10 个东说念主长到 100 个东说念主，再到 1000 个东说念主时，枭雄主义的模式时常就撑不住了，因为枭雄稀缺且不可复制。但学问系统却能把全体智商"放大"：让组织全体大于个体的简短相加。学问系统，才是把"每每东说念主"组合成"不每每团队"的过错。

▲丰田的安灯绳默示

信任但考据：学问系统的中枢原则

要建立学问系统，要盲从一个紧迫的原则，叫信任但考据（Trust but Verify）。

这句话最早出自冷战时期，好意思国总统里根跟苏联谈武备截至时说的。真义很简短：我信赖你，但我如故要核实。自后这句话被好多行业拿去用，成为系统想象的一个铁律。

为什么要这样？因为东说念主性即是矛盾的。

一方面，你要信任团队，不然人人没劲干活；可另一方面，东说念主是会犯错的，你光靠信任，夙夜要出问题。

是以，学问系统就给出了解法：既保留信任，又加上考据。

在航空业里，这体刻下交叉查验（Cross-check）。翱游员和副驾驶相互查验对方的操作，一个读，一个证据，确保过错要领万无一失。你说这是不是在质疑对方？不是，而是承认东说念主类记挂和防备力有天生的局限。

医疗界限亦然同样。好多病院在手术前会搞一个暂留步伐（Time-out），全体大夫照管站在病东说念主傍边，再次证据病东说念主是谁、切哪一侧、要作念什么。别看这个步伐简短，却救了无数条命。

信任但考据的威力，就在于它贬责了两个顶点：

要是你只信任，不考据，那过错很容易漏掉；

要是你只考据，不信任，那职工就会合计被管死，没能源。

好多营业巨头皆把这招用得行使自由。

比如沃尔玛首创东说念主山姆 · 沃尔顿。他对店长突出信任，给了很大的自主权，但同期又有一套严格的数据追踪系统。不是天天盯着，而是通过数据去考据。他我方就说过："信任你的司理，但要核实他们的阐扬。不是因为不信任，而是因为你知说念，柔和的事情才会校阅。"

再比如苹果。它跟中枢供应商合作联系很踏实，但也不会放任。按期审计、实地查验，质料主见极少不削弱。名义上看起来既亲密又抉剔，本色上即是在信任但考据。

还有巴菲特。人人皆知说念他对我方投资的公司，果然完全不参与决策料理。但与此同期，他建立了严格的财务报表轨制，每个业务单位的中枢数据，他盯得相等紧。政策上充分信任，恶果上必须考据。

进程与判断力：寻找最好均衡点

既然学问系统这样好，是不是干脆什么皆进程化、表率化，东说念主东说念主只管照清单走就行了？

谜底诚然不是。

进程再完备，也不可能掩饰扫数情况。信得过历害的系统，不是把东说念主变成机器，而是在进程和判断力之间找到均衡点。

最经典的案例，即是"哈德逊河古迹"。

2009 年，好意思航 1549 航班腾飞后，两台发动机果然同期失效。57 岁的机长萨伦伯格莫得按照旧例进程返航，而是决然决定在哈德逊河上迫降，恶果救下了 155 条人命。

过后有东说念主说，他这是"特出了清单"。可萨伦伯格我方解释说：步伐手册很紧迫，但它不可能掩饰扫数情况。那一刻，他的判断建立在数千小时的翱游阅历和塌实测验之上。而且，别忘了，他和 49 岁的副驾驶杰弗瑞 · 斯凯尔斯在决定迫降的同期，如故盲从了迫降清单的进程。也即是说，他既依靠了系统，又阐述了判断力，两者不可偏废。

那么，这个"均衡点"该怎么找？有几个过错维度：

第一，看任务性质。

要是任务高度重迭、可展望，比如作念汉堡、装活水线零件，那就应该尽量表率化，减少变数。但要是任务充满不细目，比如盘考顾问人濒临的客户技俩、科研探索，这就需要更多判断妥协放度。进程只可给框架，具体怎么作念要靠东说念主。

第二，看过错代价。

在核电站、航空、医疗这种高风险行业，哪怕一个小不实皆可能带来不幸，是以必须严格按进程来。而在告白创意、内容分娩这种界限，过错代价没那么高，反而要多留出试错空间，才气碰撞出新东西。

第三，看实施者水平。

要是团队里大多是生手，那进程必须更细更严，帮他们兜底；要是全是老手人人，就不错适应放开，让他们阐述。好意思国舟师陆战队的任务型开采理念（Mission Command），即是一个好例子：上司明确主见和意图，下级怎么打完全我方判断。既保证标的一致，又留足实施弹性。

甲骨文的拉里 · 埃里森有句很形象的话："咱们需要实足的结构，让人人知说念如何配合；但也要有实足的解放，让东说念主能在结构内创新。"

临了，还有极少突出紧迫——均衡点是动态的。

一家初创公司，早期要靠天真性，进程太多只会拖死我方；可等公司发展到一定例模，就得冉冉增多表率化。反过来，大企业要搞创新，又要临时把进程松一松，给小团队试错空间。是以，率领者弗成把进程当成一次性想象，而要盯着环境和团队变化，遏抑调度。

▲字据萨利机长功绩改编的电影

构建学问系统：实践原则与落地策略

说了这样多真义，学问系统怎么在企业里落地呢？底下这五条，不错当成实践指南。

第一，从过错风险点下手。

不是扫数进程皆要同样严格。先找出那些一朝出错就可能出大事的关节——比如质料把关、资金审批、客户签约。这些地点先建进程、先用清单，先把大坑填上。要是皆是一刀切，很容易变澄净象主义。

第二，让一线参与想象。

好多公司想象进程，可爱关起门来写有绸缪，临了贴给职工实施。恶果好不好？十有八九落不了地。因为写进程的东说念主不干活，干活的东说念主没参与。丰田的执续校阅 ( Kaizen）文化就突出值得学：一线工东说念主不仅要实施表率进程，还被饱读舞遏抑提校阅薄情。这样作念出来的系统，既有专科性，又贴合本色。

第三，保执简短、能用。

学问系统最怕啥？生怕写得太复杂，谁皆懒得用。航空的翱游清单，多的时候也就十几项。医疗安全清单，最多不跳跃十条。为什么？因为简短才可靠。复杂的东西，实施起来势必会走样。记取一句话：能被普通东说念主调和和用起来，才是信得过的系统。

第四，建立响应轮回。

系统不是一次性写好就完事的，而是要遏抑迭代。最好的观念，即是建立闭环。作念完毕，有莫得出问题？遭受的问题能弗成变成校阅点？校阅后再扩充。航空业的非处分性评释机制，即是让翱游员勇于上报"差点出错"的情况，然后全行业沿路改进程。企业里也同样，要敢让职工吐槽进程，况且能听进去。

第五，培养系统想维。

临了极少，亦然最难的极少。一个组织要是文化上还在珍爱枭雄，那再多的进程也落不下来。必须让人人懂得：信得过的成立，不是一个东说念主多牛，而是团队用系统打出来的胜利。

是以，公司要学会表扬"系统 + 团队"的告捷，而不是只捧某个东说念主的功劳。枭雄诚然要深信，但更要看到他是在系统里把作用阐述到极致。

结语

在企业料理中，咱们要记取：系统永恒比个体更紧迫。一个组织的长久踏实，不是靠几个枭雄撑起来的，而是靠能让普通东说念主也踏实阐述的系统。

你看，航空业的安全，不是科技古迹，而是清单的告捷；医疗行业要减少事故，靠的不是神医，而是进程和团队配合；制造业能作念到零残障，不是因为工东说念主皆是天才，而是因为系统让过错难以发生。

学问系统的力量，就在于它把每每东说念主组合成不每每的团队。

它承认东说念主的局限：会累、会忘、会分神；它也利用东说念主的上风：风物学习、风物合作、风物在明确的框架下守法。临了的恶果，即是一个不错复制、不错彭胀、不错在不细目环境里稳住阵地的组织。

诚然，这并不否定枭雄的价值。枭雄能带来标的感，能在过错时刻挺身而出。但一个只靠枭雄的组织，朝夕会垮塌；而一个有系统解救的组织，即使枭雄偶尔缺席，也能照常运转。

是以说，信得过高妙的料理，不是去寻找和依赖更多的枭雄，而是去想象、打磨、坚执实施那些"东说念主东说念主能懂、东说念主东说念主能作念"的学问系统。这个想想看似每每，却是料理寰宇里最长远的贤惠。

  —— · END · ——  

作家｜刘国华

中原基石料理盘考集团高档合资东说念主，品牌与传播奇迹部清静东说念主，专注品牌成立与企业文化、企业史与企业家想想，终年为多家企业提供盘考服务。

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